Nathalie Balla et la #transformationdigitale de La Redoute

Enseignes spécialisées, pure players et destockeurs, Amazon, nouvelles façons de consommer la mode… Depuis presque 30 ans, le déclin des « Véadistes » généralistes était amorcé. Alors que les 3 Suisses sont en cours de démembrement, La Redoute signe avec réussite sa mutation : les indicateurs sont positifs. Un challenge réussi grâce à Nathalie Balla et Eric Courteille, dirigeants-repreneurs de l’enseigne, auprès de Kering, en 2014.

Lors d’une conférence Grandes Ecoles au féminin (GEF), avec Nathalie Balla, désormais copropriétaire majoritaire, j’ai posé la question des étapes clés de la transformation digitale qu’elle a menée : comment concrètement Nathalie Balla a-t-elle abordé la nécessaire transformation digitale et culturelle de l’entreprise ? Par quels leviers organisationnels a-t-elle répondu aux nouveaux usages des clients ? Quelles best practises en tirer ? Résumé de cet échange.

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(c)Nathalie Balla

Une première phase pour amorcer la transformation :

Tout a commencé en 2009 lorsque Nathalie Balla déjà dirigeante de La Redoute, aidée d’Eric Courteille à la tête de Redcats la maison-mère, a amorcé l’entrée dans l’ère digitale avec :

  1. la création d’une Direction du E-Commerce pour mettre un premier pied dans la digitalisation de leur business.
  2. la définition d’objectifs quantitatifs : par exemple entrer dans le top 5 des sites de leur secteur en terme de trafic.
  3. pour chaque nouveau sujet crucial, création d’une nouvelle équipe dédiée : par exemple une équipe quand il est devenu évident que le portable allait devenir le premier portail vers Internet.
  4. un recrutement efficace auprès d’agences digitales et de pure players pour permettre d’avancer vite.

>> Nathalie Balla reconnaît que c’était un passage obligé sur le court terme, mais aurait été une erreur sur le moyen terme : simplement copier les pratiques offline sur le online ne donne pas de résultat pérenne. Il est indispensable de repenser le modèle dans son intégralité.

Comment être efficace à plus long terme sur le digital ?

1/ Ne pas créer un nouveau silo du digital : Il est bien entendu important d’intégrer ces nouveaux usages à toutes les équipes opérationnelles. C’est ce qui a été fait en 2014 lors de la réorganisation de la société, pour porter en son cœur cette nouvelle culture et intégrer de nouvelles compétences.

La Direction commerciale (développement des collections et des produits), la Direction marketing (acquisition du trafic) et la Direction des ventes se sont chacune dotées de compétences digitales portées par l’ensemble de leurs équipes.

2/ Se libérer du poids du catalogue pour changer de façon de faire : Automne-Hiver 2015 : le catalogue papier disparaît et La Redoute « bascule » dans une nouvelle ère. Immédiatement se pose la question de la prise de risque business, en perdant tout un pan de la clientèle traditionnelle qui ne serait pas digitalisée. Nathalie Balla l’assume, le chiffre d’affaires est aujourd’hui moins élevé. Mais c’est parce que le choix a été fait d’arrêter de nombreuses références et surtout elle va plus loin dans son analyse : si La Redoute a perdu des clients en définitive, ce n’est pas à cause de l’arrêt du catalogue papier, mais justement parce que la transformation n’a pas été assez rapide et profonde. Beaucoup de clients étaient déjà partis chez les concurrents spécialisés, l’hémorragie semblait inguérissable. Et les investissements mal orientés ne permettaient pas d’entrer pleinement dans les nouveaux usages : le catalogue consommait trop de ressources financières et de temps.

Au-delà de la question de la réduction des investissements commerciaux, alors divisés par 2, La Redoute, libérée de ce symbole papier, a pu plonger dans la transformation même de son modèle et créer un nouveau paradigme.

3/ Repenser la façon de vendre donc de produire :  le digital n’est pas qu’un canal. Le digital a créé de nouveaux usages qui s’appuient sur de nouveaux rythmes, une autre façon d’aborder les collections, une nouvelle relation au client.

  • Recentrage autour de la mode et de la maison : avec une nouvelle stratégie, impliquant plus de références sur ces thématiques et une profondeur de gamme moindre.
  • Impact sur le sourcing et la logistique : puisqu’il fallait être plus réactifs, la production s’est rapprochée, en Europe et au Maghreb.
  • Travail constant sur la fluidité du parcours d’achat : il y a deux ans, La Redoute remboursait encore ses clients via Internet par chèque… comme à l’air du non-digital. De nouvelles procédures ont évidemment été mises en place, comme le remboursement par carte bleue.

4/ Alimenter les ressources humaines

Pour attirer les talents à Roubaix et garantir la pérennité du modèle, le lien avec les écoles, les fonds d’investissement et les incubateurs ont été développés.

En conclusion :

La transformation s’est construite autour des enjeux digitaux : il a fallut rapidement faire évoluer les outils et les recrutements. Mais il a aussi fallut repenser intégralement les produits, des collections à leur fabrication, pour être en phase avec ces nouveaux usages. Et inventer une nouvelle relation au client, sans se contenter de calquer les anciennes méthodes sur les nouvelles.

La Redoute a renoué avec la croissance, bientôt les bénéfices, et envisage l’avenir avec enthousiasme. Les prochains challenges ? Aujourd’hui une équipe dédiée à l’intelligence artificielle prépare les applications de demain, en mode commando. Et des showrooms, nouveau modèle de retail complémentaire du online, ouvrent en France.